Verhandeln mit Geiselnehmern Was der Einkauf von Krisenprofis lernt

Entführungen und Geiselnahmen sind stark regional geprägt – es existieren sehr unterschiedliche kriminelle Ökonomien. Akute Situationen aus einer familiären Auseinandersetzung oder einem missglückten Banküberfall werden meist unmittelbar von der Polizei gelöst. Berater wie Ruthe kommen dort ins Spiel, wo kriminelle Handlungen einer klaren ökonomischen Absicht folgen.

Im Fokus stehen häufig lokale Geschäftsleute, höhere Staatsbedienstete und deren Angehörige, gelegentlich auch Mitarbeitende internationaler Konzerne und Geschäftsreisende. Als Faustregel gilt: Länder mit weniger gut entwickelten staatlichen Strukturen sind anfälliger – dort, wo Banden-, Drogenkriminalität und Kartelle verbreitet sind. Als Risikoregionen nennt Ruthe Latein- und Mittelamerika, den Nahen Osten, Ost-, Nord- und Westafrika sowie die Philippinen. In Europa handelt es sich dagegen oft um Einzeltäter aus dem Umfeld prominenter Familien.

Verändert hat sich vor allem das digitale Risiko: Während der Lockdowns stieg die Cyberkriminalität stark an, weil schlechter abgesicherte Homeoffice-Arbeitsplätze ein Einfallstor boten. Gleichzeitig nehmen die geschäftlichen Reiseaktivitäten wieder zu – und mit ihnen das Risiko von Übergriffen.

In den meisten Fällen überwiegen wirtschaftliche Motive. „Warum würde man sonst eine Lösegelderpressung begehen?", so Ruthe. Sind kommerzielle Interessen die Triebfeder, liegt eine schnelle Einigung auch im Interesse der Täter – denn der Druck auf alle Seiten steigt, je länger eine Entführung andauert. Nur bei politisch motivierten Taten ziehen sich Verhandlungen über lange Zeiträume.

Dahinter steht eine zynische, für die Geiseln im Moment aber günstige Logik: In der kriminellen Ökonomie ist die Geisel eine Handelsware. „Wenn ich die Handelsware beschädige, kriege ich dafür weniger Geld." Rein kommerziell motivierte Tätergruppen behandeln Geiseln deshalb den Umständen entsprechend gut, bei Bedarf auch medizinisch. Es existieren sogar regionale „Marktpreise" für Geiseln. Wer einen Fall zu einem guten Ende bringen will, muss sich am Modus Operandi und an der Erwartungshaltung der Täter orientieren – und besteht in der Verhandlung auf regelmäßigen Lebensbeweisen.

Der vielleicht wichtigste Grundsatz für jede Verhandlung lautet: nicht sofort auf die Eingangsforderung eingehen. Das könnte Begehrlichkeiten wecken, warnt Ruthe – nach dem Motto: „Wenn unsere Forderung so leicht umgesetzt werden kann, sollten wir vielleicht die Forderung erhöhen." Wer zu schnell nachgibt, verschiebt den Anker zu seinen eigenen Ungunsten.

Stattdessen arbeitet der Verhandlungsführer mit Erfahrungswerten: Aus vergleichbaren Fällen ist bekannt, was eine ortsübliche Summe wäre. Innerhalb dieses Rahmens entsteht der eigentliche Verhandlungsspielraum. Dieselbe Mechanik – Ankerforderung, glaubwürdige Reaktion, Geduld – steht im Zentrum jeder professionellen Preisverhandlung. Wie sich solche Dynamiken systematisch durchdenken lassen, zeigt unser Grundlagenartikel zur Spieltheorie im Einkauf.

Anders als bei gewöhnlichen Handelsgütern lässt sich eine Geiselverhandlung nicht einfach abbrechen. Es bleibt eine moralische Verpflichtung, sie zu Ende zu führen – das erhöht den Druck auf alle Beteiligten, von Behörden über Psychologen bis zu den Angehörigen. Umso wichtiger ist eine klar definierte Obergrenze.

Sie ergibt sich aus zwei Größen: dem ortsüblichen Niveau vergleichbarer Fälle und der Umsetzbarkeit der Forderung – denn nicht jeder hat die geforderte Summe zeitnah oder überhaupt verfügbar. In Osteuropa und Russland verschafften sich Tätergruppen oft vorab ein sehr genaues Bild von der finanziellen Situation ihrer Zielperson und stellten entsprechend realistische Forderungen. In der Verhandlung ging es dann nur noch um Übergabemodalitäten, kaum um die Höhe des Lösegeldes.

Eine eigene Rolle spielt die Reputation: Dass Staaten wie die USA oder Großbritannien grundsätzlich kein Lösegeld zahlen, kann abschreckend wirken – allerdings nur, wenn die Täter planvoll in Bandenstrukturen agieren und die Nationalität ihrer Opfer kennen. Wird eher ad hoc nach dem äußeren Erscheinungsbild selektiert, läuft die Abschreckung ins Leere. Bei rein kommerziell motivierten Tätern kann eine glaubwürdige Null-Zahlungs-Politik von der Tat abhalten – bei politisch motivierten kann sie das Gegenteil bewirken.

Ein Cyberangriff weist klare Parallelen zur realen Geiselnahme auf – nur geht es nicht um Menschenleben, sondern um die IT-Infrastruktur eines Unternehmens. Mal wurden Daten erbeutet, deren Veröffentlichung angedroht wird; mal ist die gesamte IT verschlüsselt. Und wenn nichts mehr geht, bleibt logischerweise wenig Verhandlungsspielraum. Maßgeblich ist die Frage, wie hoch der Schaden tatsächlich ist oder sein könnte – und ob sich eine Sicherheitslücke nachträglich schließen lässt, um in der Verhandlung auf Zeit zu spielen.

Auch hier gilt: Zahlungen werden nach Möglichkeit vermieden, sind aber nicht immer zu umgehen. Wer zahlt, muss das Rechtssystem prüfen – sind Zahlungen überhaupt erlaubt? Es bleibt der Vorbehalt der Terrorismusfinanzierung, denn man weiß nie, wer sich hinter dem Hacker verbirgt. Besonders brisant sind ungeschützte Produktionsanlagen: Ein nicht segmentiertes Netzwerk lässt sich mitunter über eine abgeschraubte Überwachungskamera und ein angezapftes Kabel oder über veraltete Patches kapern. Wer die Kontrolle übernimmt, könnte etwa in der Lebensmittelindustrie Rezepturen verändern, Maschinen unbrauchbar machen oder Produkte sogar vergiften.

Die Lehren aus der Hochrisiko-Verhandlung sind im Kern dieselben, die auch jeden Verhandlungstisch im Einkauf bestimmen:

• Nie der ersten Forderung zustimmen – schnelles Nachgeben weckt Begehrlichkeiten und verschiebt den Anker.
• Die Obergrenze vorab definieren – aus Erfahrungswerten und aus dem, was realistisch umsetzbar ist.
• Die Interessen der Gegenseite verstehen – wer den Modus Operandi kennt, verhandelt zielgerichteter.
• Reputation ist ein Hebel – eine glaubwürdige Selbstbindung verändert das Verhalten des Gegenübers.

Diese Prinzipien lassen sich trainieren. In unseren Verhandlungstrainings üben Einkaufsteams genau diese Mechaniken – fundiert begleitet vom wissenschaftlichen Beirat um Prof. Dr. Christian Rieck. Mit über 35 Mrd. EUR verhandeltem Volumen in 16 Branchen wissen wir, worauf es dabei ankommt.

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