Monopolverhandlungen und die Rolle von Informationen in Verhandlungen

Effektives Mechanismus-Design übersetzt diese Erkenntnisse in konkrete Prozesse. Zentral sind die drei C:

• Competition: Lieferanten werden vorab über den Wettbewerbsrahmen informiert, gegebenenfalls geschult und wissen, dass mindestens zwei ernsthafte Anbieter im Feld sind.
• Comparability: Ein Bonus-Malus-System stellt sicher, dass qualitative und quantitative Unterschiede objektiv berücksichtigt werden.
• Commitment: Der Einkauf verpflichtet sich schriftlich, jedes Ergebnis des Verfahrens anzuerkennen.

So wird der Wettbewerb für Bestandslieferanten maximal sichtbar – ohne dass sie am Ende von einem „Überraschungsszenario“ überrollt werden. Der eigentliche Effekt liegt darin, Lieferanten schon im Vorfeld zu aktivieren und sie dazu zu bringen, sich intensiver mit ihrer Preisgestaltung auseinanderzusetzen.

Denn ob der Einkauf tatsächlich Wettbewerb hat, spielt keine Rolle, wenn die Lieferanten ihn nicht glaubhaft wahrnehmen. Aus Wettbewerb und der Information darüber ergeben sich vier Kombinationen: Existiert Wettbewerb, wird er aber im Verhandlungsprozess nicht glaubhaft gemacht, ist er so gut wie neutralisiert – das gilt vor allem für starke, etablierte Bestandslieferanten. Erst ein guter Prozess macht Wettbewerb spürbar.

Das bisherige Vorgehen setzte voraus, dass es tatsächlich Wettbewerb in Form eines anderen Lieferanten gibt. Das ist nicht immer der Fall: Monopolsituationen sind häufiger die Regel, als es den meisten Einkaufsorganisationen recht sein kann. Welche Rolle spielen Informationen hier?

Das hängt maßgeblich davon ab, ob man es überhaupt mit einem echten Monopol zu tun hat. Diese Analyse muss differenziert erfolgen und bestimmt sich über eine Reihe von Kernfragen:

• Gibt es Substitute oder potenzielle neue Lieferanten?
• Lassen sich Spezifikationen anpassen, um Alternativen zu ermöglichen?
• Existieren Make-or-Buy-Szenarien?
• Verfügt der Einkäufer über relevante Nachfragemacht?
• Welche Interessen verfolgt der Sales Manager im Vergleich zur Unternehmensstrategie?
• Und vor allem: Welche dieser Informationen hat der Lieferant?

Ein häufiger Fehler ist, den Wissensstand des Gegenübers zu überschätzen. Lieferanten wissen oft weniger über die tatsächlichen Abhängigkeiten, als man annimmt. Die Annahme, dem Lieferanten sei die eigene Lage „ohnehin klar“, bringt nicht weiter.

Handelt es sich um ein bekanntes, echtes Monopol, dominiert die Verhandlungsmacht des Lieferanten – dann bleiben nur die partnerschaftliche Verhandlungsführung und der Versuch, möglichst viele Potenziale gemeinsam zu heben. Ergeben sich aus den Fragen oben jedoch Spielräume, lautet das Ziel: Alternativen glaubhaft machen.

Entscheidend ist, dem Lieferanten nicht seine Stärke zu spiegeln, sondern die Möglichkeit von Alternativen zu signalisieren. Mögliche Signale sind:

• Cross-funktionale Stakeholder betonen, dass Wechselbarrieren aktiv abgebaut werden.
• Informelle Kanäle werden gezielt genutzt, um Unsicherheiten zu streuen.
• Das Management verweist auf Make-or-Buy-Optionen oder verknüpft die Verhandlung mit attraktivem Zusatzgeschäft.

So entsteht eine Verhandlungssituation „als ob“ Wettbewerb bestünde – eine überlegene Strategie, insbesondere dann, wenn die Abhängigkeiten wechselseitig sind.

Verhandlungsführung bedeutet, eine konkrete, anstehende Verhandlung zu optimieren. Verhandlungsmanagement beschreibt dagegen die Arbeit im Hintergrund an der strukturellen Verbesserung der Verhandlungsposition – im besten Fall nachgehalten in einem gut strukturierten Warengruppenmanagement. Dazu zählt etwa die Veränderung von Spezifikationen oder Qualitätsstandards, um überhaupt Wettbewerb zu ermöglichen.

Verhandlungsmanagement folgt dabei einer U-Form, die nicht immer vollständig durchlaufen wird:

• A: Monopolsituationen werden gezielt durch taktische Elemente „aufgelockert“.
• B: Echter Wettbewerb wird im Hintergrund aufgebaut …
• C: … und anschließend explizit genutzt.

Genau diese strukturelle Arbeit ist Kern unserer Einkaufsberatung: Sie verschiebt die Verhandlungsposition, bevor die eigentliche Verhandlung überhaupt beginnt.

Informationen spielen eine große Rolle in Verhandlungen – insbesondere die Frage, wie sie gestreut sind. Zwei Kombinationen aus tatsächlichem Wettbewerb und Lieferantenwissen sind für den Einkauf maximal ungünstig: echte Monopolisten, die um ihre Stellung wissen, sowie echte Wettbewerber bzw. Bestandslieferanten, die sich trotzdem für Monopolisten halten.

Ein schwerwiegender Fehler ist der Glaube, die Informationen aller Akteure bildeten zu jeder Zeit die Realität ab. Die Aufgabe des Einkaufs ist es daher, diesen Informationsstand in konkreten Verhandlungen – oder zumindest über längerfristiges Verhandlungsmanagement – zu beeinflussen und im Idealfall auf ein sauberes Mechanismus-Design hinzuarbeiten.

Diese Stringenz steckt hinter über 35 Mrd. € verhandeltem Volumen in 16 Branchen – wissenschaftlich verankert durch Prof. Dr. Christian Rieck als Beirat. Wollen Sie wissen, wie sichtbar Ihr Wettbewerb wirklich ist? Vereinbaren Sie ein Erstgespräch.