Hausgemachte Wettbewerbshürden im Einkauf – und wie die Spieltheorie sie auflöst

Als Faustregel gilt: Jede starre Regel, die sich der Einkauf selbst setzt, ist ein potenzielles Wettbewerbshindernis. Starre Regeln geben dem Markt Rahmenbedingungen vor, innerhalb derer er sich optimieren muss – und nehmen ihm zugleich die Möglichkeit, die optimalen Bedingungen selbst mitzugestalten. Das kann zu Effizienzverlusten führen.

Ein typisches Beispiel sind a priori festgelegte Sourcing-Strategien. Eine Organisation bestimmt etwa für strategische Materialien, dass diese keinesfalls aus einer Hand und am besten zu ähnlich großen Volumenanteilen je Lieferant beschafft werden. Aus Sicht des Risikomanagements ist das nachvollziehbar: Fällt ein Lieferant aus, läuft die Produktion weiter. Auch verhandlungstheoretisch kann eine dauerhaft aufrechterhaltene Konkurrenz innerhalb einer Warengruppe sinnvoll sein – zumindest auf den ersten Blick.

Der zweite Blick durch die spieltheoretische Linse wirft jedoch Fragen auf: Wie viel günstiger wäre ein einzelner Anbieter gewesen? Welche Skaleneffekte hätte ein maximal großes Paket erzeugt? Welche Dynamik wäre entstanden, wenn ein Anbieter leer ausgegangen wäre? Was kostet der Ausfall des einzigen Anbieters tatsächlich – und ließe sich dieses Risiko anders verlagern?

Sinnvoll strukturiert beschreiben diese Fragen einen Trade-off zwischen Risikominimierung und Kosten. Der Unterschied liegt darin, wie man ihn löst. Klassisch wird zuerst das Risiko fixiert (etwa per Dual-Source-Vorgabe) und erst danach werden die Kosten innerhalb dieses Rahmens optimiert. Spieltheoretiker lösen simultan: Sie überlassen die Abwägung dort, wo das meiste Wissen über die Preisstrukturen liegt – am Markt. Konkret ließe sich eine Risikoprämie definieren, die eine Single-Source-Lösung einsparen muss, um insgesamt besser zu sein als die risikoärmere, aber teurere Dual-Source-Lösung. Beide Varianten werden parallel verhandelt; der Markt entscheidet, ob die attraktivere Bündelung die Risikoprämie tatsächlich einspielt.

Wichtig: Eine Dual-Source-Strategie ist nicht zwangsläufig eine starke Wettbewerbsbeschränkung. Gibt es viele Anbieter, sind die Wechselkosten gering und ist das Volumen im Verhältnis hoch, bleibt die wettbewerbsschwächende Wirkung klein. Gerade bei strategischen Warengruppen mit Risikorelevanz ist diese komfortable Konstellation jedoch selten. Die vorgegebene Anbieterzahl zeigt exemplarisch, wie intelligente spieltheoretische Ansätze Lösungen hervorbringen, die manchmal besser, meist ähnlich gut, aber nie schlechter sind als das starre Vorgehen.

Lieferantenausschluss ist die offensichtlichste Form der Wettbewerbsbehinderung. Oft erfüllen Anbieter vermeintlich strenge Anforderungen nicht – und werden ausgeschlossen. Implizit wird damit unterstellt, dass die Lücke selbst bei einem Preis von null Euro nicht akzeptabel wäre. Fragt man explizit, ob man die nicht erfüllten Anforderungen bei einer Einsparung von 100 % akzeptieren oder anders arrangieren würde, fallen die Antworten häufig anders aus. Natürlich bietet niemand zu null Euro an – aber das Gedankenspiel zeigt, wann ein Knock-out-Kriterium durch eine Bonus-Malus-Regelung ersetzt werden könnte.

Entscheidend ist dabei nicht, dem Herausforderer eine theoretische Chance zu geben. Die spieltheoretische Analyse blickt auf die Wettbewerbsdynamik insgesamt: Auch ein Anbieter ohne realistische Zuschlagschance kann zusätzliche Optionen in der Ausgestaltung der Verhandlung oder des Vergabemechanismus eröffnen. Der Wert eines weiteren Lieferanten bemisst sich deshalb nicht allein an seinem unmittelbaren Einsparpotenzial, sondern an seiner Wirkung auf die gesamte Wettbewerbsintensität.

Fixe Amortisationsregeln wirken subtiler. Lieferantenwechsel verursachen Kosten – neue Partner müssen prozessual angebunden, Systeme umgestellt werden. Manche Organisationen bewerten diese Wechselkosten pauschal: Ein Wechsel kommt nur infrage, wenn der neue Lieferant eine vorab festgelegte Einsparung bringt und sich der Wechsel damit amortisiert. Wechselkosten gehören zweifellos in jede Sourcing-Entscheidung – aber sie sollten im Rahmen einer individuellen Delta-Bewertung ermittelt werden, nicht über eine starre Pauschale.

Geschieht das nicht, ist eine Wettbewerbsverzerrung wahrscheinlich. Besonders Lieferanten kleiner Volumina lassen sich kaum verdrängen, weil ein Herausforderer extrem niedrige Stückpreise bieten müsste, um die pauschale Amortisationsschwelle zu erreichen. Derselbe Effekt tritt selbst bei großen Stückzahlen auf, wenn sich der Wechsel nicht über die Lebensdauer, sondern bereits in den ersten zwei bis drei Jahren rechnen muss.

Directed-Buy: Viele Tier-1-Lieferanten, besonders in der Automobil- und Luftfahrtindustrie, erhalten von den OEMs Vorgaben für die Lieferantenauswahl. Gerade bei sicherheitsrelevanten Teilen oder bei Komponenten, die für das Branding gegenüber dem Endkunden zählen, können sie nicht frei über ihre Lieferantenbasis entscheiden. Obwohl Alternativen existieren, entsteht so eine faktische Monopolsituation. Dieses Hindernis ist nicht direkt hausgemacht – der Einkauf sollte aber gezielt darauf hinwirken, möglichst wenig Directed Buying durchführen zu müssen.

Unabgestimmte Cross-Funktionen: Im Lieferantenmanagement besteht häufig ein Zielkonflikt zwischen den Funktionen. Entwicklung und Produktion schätzen Verlässlichkeit und Kontinuität mit bekannten Lieferanten, während der Einkauf dieselbe Beziehung immer wieder auf akzeptable Kosten prüfen muss. Stehen Entwicklung und Produktion sichtbar auf der Seite der Bestands- oder Vorzugslieferanten, schwächt das die Verhandlungsposition des Einkaufs erheblich.

Präferenzen dürfen in der Entscheidungsfindung durchaus eine Rolle spielen – entscheidend ist nur, dass sie objektiv messbar und damit indirekt in einem monetären Wert ausdrückbar sind. Fehlt diese gemeinsame Sprache gegenüber den Lieferanten, passiert im besten Fall nichts, solange die Lieferanten ihre Wettbewerbssituation eigenständig korrekt einschätzen. Der wahrscheinlichere Fall: Sie passen ihre Erwartungen an. Die von den Querschnittsfunktionen bevorzugten Lieferanten fühlen sich dann sicherer, als es einer wettbewerbsorientierten Verhandlung zuträglich wäre. Wie sich solche Situationen methodisch vorbereiten lassen, zeigt unsere Arbeit rund um Einkaufsverhandlungen.

Last-Call-Optionen (LCO) sind bei erfahrenen Lieferanten sehr beliebt – aus gutem Grund. Eine LCO gibt einem Lieferanten das Recht, in einer Wettbewerbsverhandlung den Zuschlag zum gleichen Preis zu erhalten, zu dem ein anderer Bieter ohne diese Option gewonnen hätte. Damit eine LCO attraktiv ist, muss der zusichernde Käufer glaubwürdig sein – und in der Regel erhält nur ein einziger Anbieter sie.

Mit einer LCO ändert sich das strategische Kalkül des Anbieters grundlegend. Ohne weitere Hebel hat er zunächst keinen Anreiz mehr, seinen Preis zu senken. In der Praxis ist genau das zu beobachten: Bieter mit zugesicherter LCO nehmen vor der finalen Entscheidung kaum noch Preissenkungen vor. Erst wenn sie mit dem Zuschlag konfrontiert werden, sind plötzlich extreme Nachlässe möglich. Bis dahin lehnt sich der LCO-Inhaber entspannt zurück und wartet ab, mit welchem Endpreis er konfrontiert wird.

Eine Erstpreisverhandlung mit LCO ähnelt damit einer Zweitpreisauktion. Akzeptiert der LCO-Inhaber den zuvor unter Vorbehalt akzeptierten Preis, liegt der erwartete Zuschlagspreis allerdings über dem Ergebnis einer englischen oder holländischen Auktion. Um das auszugleichen, müsste die LCO einen Preis implizieren, der unter dem vorbehaltlich akzeptierten Preis liegt – idealerweise um den erwarteten Abstand zwischen niedrigstem und zweitniedrigstem Reservationspreis. Dieser Abstand ist nicht bekannt, lässt sich aber aus den zuvor eingereichten Geboten näherungsweise ableiten. Ohne diesen zusätzlichen Abschlag führt eine LCO zu einem schlechteren Ergebnis – ihr Vorteil muss also größer sein als die Verschlechterung des Erwartungswerts.

Diese Verschlechterung wächst, je weniger Bieter im Rennen sind. Bei kleiner Bieterzahl ist eine LCO daher nur mit äußerster Vorsicht zu vereinbaren. Hinzu kommt: In spieltheoretischen Vergabeverfahren, die auf festen Regeln und Commitment beruhen, schwächt eine LCO genau dieses Commitment und kostet Transparenz. Ein verbindliches Take-it-Offer lässt sich nur noch unter Vorbehalt abgeben, und für die übrigen Bieter werden die Handlungen des Auftraggebers schwerer nachvollziehbar – worunter die Akzeptanz des Verfahrens leiden kann.

Eine LCO sollte deshalb nur gegen einen erheblichen Gegenvorteil vergeben werden. Wie groß muss dieser sein? Ein einfaches Rechenbeispiel: Drei Bieter geben die Preise P1 = 100, P2 = 105 und P3 = 92 ab. Schätzt man daraus den erwarteten Abstand zwischen niedrigstem und zweitniedrigstem Preis und gewichtet ihn mit der Wahrscheinlichkeit, dass der LCO-Inhaber überhaupt der Günstigste ist (im Beispiel rund 50 %), ergibt sich allein für den Erwartungswert-Verlust ein nötiger Vorteil von etwa 1,6 % des Vergabevolumens. Rechnet man die schwerer quantifizierbaren verfahrenstechnischen Nachteile hinzu, wären unter diesen Annahmen rund 2 % des Vergabevolumens erforderlich, um eine LCO zu kompensieren.

Der Wettbewerbsgrad einer Warengruppe ist nicht allein eine Eigenschaft des Marktes – er wird zu einem erheblichen Teil nachfrageseitig bestimmt. Starre Sourcing-Regeln, vorschnelle Lieferantenausschlüsse, pauschale Amortisationsschwellen, Directed Buying, unabgestimmte Cross-Funktionen und unbedacht gewährte Last-Call-Optionen haben eines gemeinsam: Sie sind hausgemacht und damit grundsätzlich vermeidbar.

Der gemeinsame Ausweg ist ein Perspektivwechsel. Statt den Trade-off zwischen Risiko, Kosten und Verfahrenssicherheit vorab starr zu fixieren, lösen spieltheoretische Ansätze ihn dort, wo das meiste Wissen über die Preisstrukturen liegt – am Markt. Das Ergebnis sind Lösungen, die manchmal besser, meist ähnlich gut, aber nie schlechter sind als das regelgebundene Vorgehen.

Genau diese Prinzipien übersetzt competitio in die Praxis – mit über 35 Mrd. EUR verhandeltem Volumen in 16 Branchen, wissenschaftlich fundiert durch Prof. Dr. Christian Rieck im Beirat. Wollen Sie prüfen, wo Ihr Einkauf sich den Wettbewerb unbewusst selbst verbaut? Sprechen Sie mit uns.